罗兰贝格合伙人Stephan Baur说：“后疫情时代，欧洲航空业正在迎头赶上。为了处理这些积压的订单，到2030年，民用飞机的交付量必须翻一番。”
然而，许多公司，尤其是中小型供应商，目前还无法相应地提高产量。超过60%的受访企业正在努力寻找提高产量所需的熟练劳动力，40%的企业表示缺乏资金，35%的企业面临生产能力不足的挑战。
2/3的企业在供应链方面存在问题
2/3（66%）的受访者（主要是一级供应商）表示，由于交货期延长或原材料、初级产品供应有限等原因，供应链出现中断。
约45%的二级供应商面临一定程度的供应链中断。低级供应商（包括>二级供应商）的供应基地更为集中，产品范围更窄。要么是这些产品（如原材料、半成品）根本不受供应链中断的影响，要么是供应链中断出现在2022-2023年，而企业已经克服了这种情况。
供应链的中断继续影响着所有采购类别，尽管有些类别受到的影响要比其他类别大得多。根据罗兰贝格的调查，需要生产航空结构的公司受影响最严重，其次是以发动机和系统为主的公司。
约95%的航空结构相关公司受到干扰的影响。受访者认为主要的挑战是材料短缺（尤其是钢材和钛）和质量问题。材料的交付周期通常很长（从锻造到安装到飞机上需要18-24个月），这意味着中断需要很长时间才能平息。此外，建立原材料供应的第二来源也比较困难。影响供应链上所有供应商的一个问题是需求的不稳定性。然而，系统中的准备时间越长（如航空结构和发动机），影响就越大，由此造成的中断也越严重。
只有约1/3的内饰公司经历过供应链中断。即使出现中断，其程度也很低。
另一方面，罗兰贝格发现，38%的公司仍处于“救火”模式（比2023年增加了8%），这表明挑战和不稳定性依然存在。许多公司都推出了与“救火”和“稳定”相关的举措，只有少数公司采取了建立“弹性”供应链的行动，而且这些行动还相当有限。
在罗兰贝格的划分中，“增加关键零部件的安全库存”、“密切监控关键零部件/供应商”等被定义为“救火”型举措；“数字供应商整合”、“投资供应链软件（ERP/自动化）”、“改进预测/规划流程”等被定义为“稳定”供应链的举措；“引入预测性风险分析”、“内部采购”、“开发供应链风险管理”被定义为“弹性”供应链的举措
从目前的结果来看，企业显然需要进一步发展供应链管理。然而，当被问及是否在过去两三年或未来两三年打算改变其设置时，参与调查的公司中只有不到一半的公司表示“是”。在回答 “是 ”的企业中，约70%的企业表示，供应链中断的后果是改变供应链管理结构的最重要原因。例如，通过更多的本地采购或双重采购来提高应变能力。供应链成本优化也仍然是变革的一个重要动机。
整个价值链的优化潜力
Baur说：“仅仅采取被动应对措施是不够的这可能足以在短期内克服混乱，但长期稳定需要供应链具有更强的应变能力，而这只有通过结构性调整才能实现。”
咨询公司的专家建议首先对供应链进行基本分析。在此基础上，再利用最佳实践范例等制定和实施措施，以打造真正能够抵御危机并带来成本效益的供应链。
增加下游承诺
更早的订单承诺（即具有合同约束力的固定订单）以及更多的前瞻性可视性，以缓解上游融资问题，并允许必要的库存积累。
提高透明度
外部：整个供应链的系统集成/接口（如 AeroExcellence、Boost Aerospace、Boost Aerospace、Aerospace-X）。
内部：客户/供应商合同（索赔管理）和绩效管理。
融入“救火”经验
以已实施措施的成果为基础，过渡到稳定的设置/流程和资源。
使用新兴技术
探索（小型）Al 解决方案，以改进供应链风险管理和关键供应链要素的管理，如需求感知或规划。
供应链本地化
生产足迹和供应链以本地化为主的公司受当前全球混乱的影响似乎较小。
