有序+坚持，没有捷径
日本的街道干净、井然有序。这不禁让我感悟到，好的环境，才能培养出更优秀的人。
这一天，我们拜访两家企业，其中一家成立于1935年，工厂内的设备已经有一些年头了，经过现代化改造，自动化程度已经比较高。比如，下料与料库配合，数控冲床加配激光切割机，变成了复合设备等，效率远远大于1+1。
其中，值得关注的是，他们工厂现场的管理核心。据介绍，他们一直秉持5S、目视化、台车物流、一个流生产、TQC、三检制、提案改善的品质向上、交期提升、人才培养、安全管理等。尽管，在中国这些是我们耳熟能详、甚至亲身实操的环节，却多数未能被坚持下来，形成习惯。
企业管理，首先追求有序，而有序则带来高效。正如日本的道路，两条车道却从不塞车；再者是坚持，坚持把最基础的管理做扎实，扎扎实实落地，才能做得更优秀。
大部分日本企业的成功，并不在于总结出了哪些捷径，而是长年累月地踏实做好每件小事。尽管他们仍然启用着在我们看来过时的管理方法，却做到了世界一流。
安定+防呆+人才养成，3大法宝
在日本的两天，我们拜访了几家企业，发现他们的敬业程度非常高。其中有一家200多人的工厂，有工程人员6名，他们使用着普通的工具和软件，无论多么繁重的工作，都会按时完成。在这家企业深入交流的3个小时中，我发现了几个有趣的特点：
⑴安定。企业的员工和管理者对工作与生活的安排非常有序，并且时间分配妥当；工作流程有序推进，协助到位，员工之间热情互助。周末时，人们会默契地把时间留给家庭。
图防呆防错标识
⑵防呆防错。这是我一路上不断看到的标识，包括工厂内，到处有防呆防错标识，而品质问题处理共有7个步骤，缺一不可；产品状态一目了然，识别率高；焊接、组装工序有工装防错；所有工作围绕着一个的理念：让现场更方便。
⑶人才养成。有人说，中国大环境不行，员工不够自觉。事实上，在工作上国内国外一样，人如果一开始没有思考如何有效管理，员工就容易开始偷懒。日本员工现今工作素质高，基于有效系统管理，养成了良好的习惯。日本企业管理者解释说，他们会系统地对员工进行培训，请专业咨询公司做管理提升工作，为员工工作能力的提升而投资培训，对岗位进行技能分级（与待遇相关），对品质问题追踪到底（与收入关联），遇到问题开小会讨论，讨论看板随处可见……人才其实是积累点滴养成的。
⑷日本人尤其强调管理逻辑。他们喜欢做事先确定完成工作后的理想状态，并结合现状，与员工共同思考怎么改善。他们善于把理想状态和现状作对比，其后思考解决方案。如日本人所言，就是这种简单的管理逻辑，就能管好一个企业，不需要依赖员工素质。因此，抱怨环境差、员工素质低是一种无用功，管理才能让你脱颖而出。
组织能力是日本企业的核心竞争力
这几天参观日本企业让我最震撼的，是在日本工厂车间的墙上、地上、设备上画的很多标示线，工具依次按大小挂在墙上或工具板上，不能超过这条线；还有每个企业的班组都能看到质量看板、TQC报告、改善看板；每家企业无论大小，产品摆放都整整齐齐。要知道在一家工厂做到一次不奇怪，但所有工厂都能做到，的确不易。
我们总是讨论资源的管理、技术能力、核心能力，我认为在核心能力背后更深层的内容，其实就是人的组织能力。没有组织能力，所有的技术、设备，都是无源之水。因此，日本企业的核心竞争力在于组织的能力，具体表现在质量管理和提案改善。
图随处可见的质量看板
组织能力表现强之一：全员质量管理
日本企业追求在制造过程中的“质量管理”，它是用各种办法追求良品率，避免浪费。我们在企业中看到质量管理的月度计划、质量目标、产品质量图片、处理方法等；日本企业家分享，他们的质量人员一般只有5人，一位是ISO专员（100到300人企业），定标准和规范，沟通要求，员工是100%遵守，只要有问题，立即现场开会，防止再犯。班组有品质会议，有QCC活动，全员参与质量管理，一线人员要根据机器作业来制造良品，一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能。同时，生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，都一起来参与“质量管理”活动，联手确保质量，一次就做对，让作业效率不断提高。
组织能力表现强之二：不断改善
日本企业的改善氛围是发自内心的。员工改善自己的工作环境，自己制作标识。我们随处可见改善提案，员工改善成果，各种以员工姓名命名的工作方法等。同时，一旦作业流程得以确立，就通过“传帮带”使新员工也能完成操作，进入改善阶段，调动新同事改善流程的积极性，优化和提高生产效率。这种不断传承的改善得以推进，这种组织的力量是非常强大的。
流程化管理是学习日企的关键
有一天，我们参观了4家企业，2家钣金制作企业和2家二手设备商。这2家钣金企业都具代表性，一家是精密钣金加工企业，有60名员工，工序涉及从下料到组装；一家是来料加工的钣金企业，有11人。它们有一个共同点——子承父业，历经了20多年。
在日本之行中，我们共参观了近10家金属钣金制作企业，涉及到不同的行业。有别于过去的走马观花，我们感受到日本企业的开放和接纳，我们也因此见识到日企牢牢扎根在企业内部管理流程的竞争优势。
生产现场是客户了解企业的窗口，让客户信服的佐证。同时更是员工和企业休戚与共的场所。优秀的现场对企业很重要。然而，透过现场看本质，有优秀的能力，归根到底还在于现场背后的流程。流程往往是很难看到的，因为流程中融合了正式、明确、有记录的步骤和目标，以及经过时间沉淀形成的工作习惯和方法。
我们在日本企业现场，可以看到工程设计出来的图纸和流程卡的标识都非常清晰。流程卡上有产品工艺流程；无论是小批量还是1件产品，都有工时设定；每张流程卡都有条码，用于扫码录入；除一家11人的小企业外，所有公司都采用ERP做内部订单主业务流程的管控；在焊接、组装段都可以看到为订单产品做的物料配送，现场员工都按照订单定额领用；生产计划到工序，有月度交期计划，周计划、当天计划；办公室看板和现场看板都放有事物处理流程和方法，用于传达的联络单等等。在整齐的现场背后，有着一套严谨、特别、必须遵守的流程在确保运转。
因此，流程是一个公司最重要的竞争优势的一部分。它为公司所有；它会不动声色地将公司与需要完成的任务进行安排和统筹，并通过监管来确保目标的达成。这就是企业管理的基础，用流程化来运作企业。
图精密钣金加工
学智修仁，为未来而做
这次日本之行，接近尾声。这一趟走访的中小型企业，态度开放，交流深入。我们更全面地了解了日本企业的运作、经营理念、处事态度，还被允许拍照学习。所以，学智修仁是这次最大的收获。
在设备上，日本企业使用的设备与我们同属一个类型，只是在下料设备段有一些区别，因为日本企业场地的限制，都会使用料库与下料设备的配合，有多家企业配备数冲自动换刀等。在其他工艺段相差无几，所以设备的差距并不大。
在应用技术和工程技术上，却不一样。在焊接、组装段，日本企业因为有几十年的积累，各种便利化的小工具、员工自己制作的治具和物流车，都能方便工作和减轻劳动强度。在产品细节上，我们可以看出，日本企业的工程设计非常细致，充分考虑到现场安装的防呆和便捷，产品的细节可以看到差距。
在一个流生产管理上，在焊接、组装段可以看到配料、线边仓和不同类型产品的简易流水生产线，都是很整齐、有序。再者，其一周之内的生产指令具体到工序，并且很详细。流程卡和图纸很清晰，物料都有标识和具体指向，我们作为外人都知道任何一款产品的状态。这就是日本企业的技术与管理细节，寥寥数语难以概全貌。其实技术与管理作为企业中2个不同的维度，与企业绩效的关系符合乘法原理。当技术等于零时，再好的管理也不会有产出；当管理等于零时，再好的技术也不会有产出。
其次有几个细节，感受到日本企业的体贴周到，仁爱。首先是企业接待都很周到细致，无论在大企业还是中小企业，企业家都非常热情的接待，毫无保留的交流，还指出企业的不足和对中国企业的仰慕。而小微企业的劳动防护也十分到位，洗手间洁净度很高；车间超级干净，整齐，产品都像军队物品一样摆放整齐，标识清晰；垃圾注重分类……
学智修仁，为未来而做。每一次出发，都是一次收获；每一次的总结，都是一份积淀。未来，固美特将与更多钣金行业企业专家并肩合作，为钣金市场带来更多新的思维和启发。
